Las redacciones integradas, el estudio de un caso

Hace pocos meses la emisora provincial Radio Victoria emprendió el proceso de convergencia de sus redacciones Radial y Digital (Tiempo 21). Anteriormente otros sitios provinciales, como el periódico 26 también habían seguido este camino.

El proceso ha generado varias contradicciones, sobre todo porque significa un rompimiento con las habituales rutinas productivas de los periodistas, la organización de la nueva redacción y el enfoque que a partir de ese momento adquiere cada material comunicativo.

En el mundo es paradigmático el modelo que construyó, sistematizó y perfecciona continuamente The Daily Telegraph, considerado uno de los consorcios mediáticos más exitosos de las Islas Británicas y de gran competitividad global.

El periódico emprendió sus reformas en 2006 bajo tres premisas: dar al lector lo que lo que quiere, cuando lo quiere y en la forma que quiere pero manteniendo la calidad y la inteligencia; el campo de batalla es dar la noticia en cualquier medio que tengas; implicar en el proceso de integración a los reporteros a partir de sus necesidades y experiencias.

Los cambios tuvieron una traducción física en la manera en que se organizó la propia redacción, en forma de estrella y con continuas referencias a que los reporteros y jefes editoriales de que no trabajaban para una plataforma específica, sino para una empresa periodística que presentaba sus contenidos en varios soportes.

De esta manera, y como mismo describe, Will Lewis, conductor de esta experiencia, en el Telegraph el proceso de elaboración comienza en Internet, con una pieza corta y rápida que se actualiza según sea necesario (téngase en cuenta que una información en la web tiene un tiempo de vida de aproximadamente 15 minutos). Después, se valora la posibilidad de acompañarla con un audio o vídeo. Posteriormente, con los datos adicionales y las reacciones que haya recabado, se redacta un texto más analítico y de contexto, que generalmente puede ser para el papel.

Como se aprecia la fórmula de la publicación británica no fue concebir productos diferenciados para uno u otro formato, sino planear un proceso de producción de la noticia que implicaba varios formatos.

El periódico debe abandonar la noción de que las noticias son esas cosas que la gente lee impresas por la mañana, y una exclusiva es una exclusiva aunque se esté publicando en la página web, opinó uno de los ejecutivos del diario.

El proceso no estuvo exento de contradicciones como la dimisión de gran parte del staff y de directivos, algunos de ellos con gran experiencia. Para amortizar estos costos la dirección del Telegraph apostó por un programa intensivo de formación y la implicación de los reporteros en la concepción y corrección del proceso.

Al respecto uno de los especialistas del diario afirmó que: "el cambio es un problema cuando la gente lo desconoce o cuando no se lo han explicado bien. Pero nosotros hemos invertido una cantidad enorme de tiempo en explicar por qué había una necesidad de cambiar, compartiendo la visión de la empresa y ofreciendo a los empleados la oportunidad de plantear sus dudas".

La estrategia de The Daily Telegraph le permitió alcanzar en el verano de 2008 un incremento anual del 71% en la audiencia mensual nacional (hasta los 6,3 millones) y un incremento anual del 126% en la audiencia global, hasta 22,1 millones. Al mismo tiempo el diario ha podido adaptarse al dinamismo de las nuevas tecnologías.

Hoy en día el modelo de esta empresa se adapta a otras condiciones y medios, incluso de este lado del Atlántico.